Rozmowa z Krzysztofem Foltą Prezesem Zarządu i udziałowcem sieci hurtowni elektrotechnicznych TIM S.A.

– Ostatni rok był bardzo pomyślny dla sieci hurtowni elektrotechnicznych TIM. Jakie są przyczyny tak dużych i korzystnych zmian w sytuacji firmy?
– Rzeczywiście, rok 2004 był najlepszy w historii istnienia TIM SA czyli od 1987 roku. Jednak drugim, równie istotnym z mojego punktu widzenia momentem, była pierwsza strata w historii firmy, która miała miejsce w 2001 roku. Zmobilizowała ona nas do przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji spółki.
Restrukturyzacja trwała dwa lata i dotyczyła w zasadzie wszystkich aspektów działania spółki. Zredukowaliśmy zatrudnienie – w 2001 roku mieliśmy 318 pracowników, natomiast na początku 2004 roku 247. Restrukturyzacja zatrudnienia nie miała jedynie charakteru ilościowego, ale także jakościowy. Jesienią 2001 roku zmieniliśmy zasady polityki handlowej, czyli wprowadziliśmy weryfikację finansową klientów, zasadę blokowania sprzedaży dla klientów niewypłacalnych itd. Co ciekawe, w pierwszym momencie po wprowadzeniu blokady sprzedaży dla klientów, którzy mają przeterminowane należności około 50 procent z nich zadeklarowało, iż rezygnują ze współpracy.

– TIM o ile sobie dobrze przypominam był jedną z pierwszych firm, które podjęły tak drastyczne działania wobec niesolidnych klientów?
– Tak, dokładnie pierwszą. Przeprowadziliśmy restrukturyzację klientów. W latach 2002-2003 zmieniliśmy prawie cały portfel klientów. Zmiany te, dotyczące zasad sprzedaży, doprowadziły między innymi do konieczności zwolnienia wielu pracowników. Część z nich odchodziła, ponieważ nie akceptowała nowych warunków. Ludzie nie wytrzymywali presji związanej z faktem, iż np. niektórzy klienci zostali zablokowani, że są limity kredytowe, zmieniła się cała procedura sprzedaży. Często przecież musieli wysłuchiwać wielu przykrych uwag.
Był jeszcze trzeci element restrukturyzacji czyli restrukturyzacja zapasów magazynowych. Wcześniej było tak, że dział logistyki zarządzał magazynem centralnym, a magazyny oddziałowe znajdowały się w gestii kierowników oddziałów. Od 2002 roku logistyka przejęła zarządzanie wszystkimi magazynami.
W sumie były to trzy lata naprawdę ciężkiej pracy, które na szczęście przyniosły bardzo dobry efekt.
– W jaki sposób udało się ograniczyć koszty funkcjonowania firmy, co było jednym z głównych filarów sukcesu?
– Największy koszt w firmie takiej jak nasza generują wynagrodzenia. Istotne jest, aby praca ludzi była odpowiednio efektywna. Jest kilka parametrów oceny efektywności np. wzrost sprzedaży na jednego pracownika, wzrost marży na jednego pracownika itd.
I te parametry się poprawiają, pomimo, że zatrudnienie wzrasta. Czyli efektywność działania firmy się poprawia. To jest moim zdaniem najważniejsze. Nieważne, ile nominalnie się płaci pracownikom – ważne jest za co się płaci.
W tej chwili dużo większa część wynagrodzenia jest częścią ruchomą. I to także jest jedną z podstawowych zmian, które ograniczają koszty.
– Lata 2001-2003 były trudne dla firmy i chyba też dla Pana jako jednego z głównych udziałowców firmy i jej prezesa?
– Szczerze mówiąc zastanawiam się w tej chwili, jak ja to przeżyłem. Presja była straszna – ile razy podnosiły się głosy, że TIM jest bankrutem. Pojawiały się czasem dziwne i niezbyt przychylne materiały prasowe. Generalnie był to bardzo ciężki okres dla firmy i dla mnie osobiście – trudne negocjacje z kontrahentami, trudne rozmowy z bankami itd.
– Zarząd TIM-u przewidywał, iż firma w przyszłości zostanie liderem rynku pod względem wielkości obrotu. Jak Pan w tej chwili ocenia na to szanse?
– Kiedy pierwszy raz zaryzykowaliśmy prognozę, iż staniemy się liderem na tym rynku, nasza spółka była klasyfikowana jako trzecia. Po 2004 zajmujemy drugą pozycję. Biorąc pod uwagę dynamikę wzrostu, jaką posiadamy w porównaniu z konkurencją jest szansa, że po 2006 roku osiągniemy pierwszą pozycję. Jednak należy podkreślić, że nie jest to dla nas cel zasadniczy. Jeżeli go nie osiągniemy nie będzie żadnej tragedii.
Naszym celem jest zostać firmą najlepszą, bo wówczas z czasem zostaniemy także największą. Czyli właściwym pytaniem jest, kiedy będziemy firmą najlepszą.

– Co to znaczy najlepsza hurtownia elektrotechniczna?
– Najlepszą, jeśli chodzi o sposób prowadzenia biznesu, efektywność. Chcemy być najlepsi w szybkiej realizacji dostaw. Musimy klientowi dostarczyć odpowiedni towar w umówionym miejscu. Jeżeli chodzi o logistykę to prawdopodobnie już jesteśmy najlepszą firmą w Polsce w tym sektorze.
Następny ważny element to jakość obsługi klienta. Nasi pracownicy muszą być na tyle profesjonalni, żeby klienci czuli, że firma nie tylko sprzedaje im towar, ale pomaga też w rozwiązaniu ich problemów zawodowych. Doradztwo, asortyment, ustalenie harmonogramu dostaw, realizowanie tych dostaw na czas to właśnie elementy zaawansowanej obsługi klienta.
– Z terminową realizacją dostaw i logistyką jest prawdopodobnie związana budowa drugiego magazynu centralnego?
– Nasza firma ma swoją siedzibę we Wrocławiu i większość oddziałów zlokalizowana jest na terenie Dolnego Śląska i południowej Polski. Do zeszłego roku lokalizacja magazynu centralnego we Wrocławiu w zupełności spełniała swoje zadania. Jednak od pewnego czasu uruchamiamy nowe oddziały na terenie Polski północnej – mam tu na myśli Bydgoszcz, Toruń, Gdańsk, Gdynię. Właśnie uruchomiliśmy oddział w Inowrocławiu i w maju uruchomimy oddział we Włocławku. Czyli rośnie ilość oddziałów w tej części Polski.
Niestety, stan dróg w Polsce oraz obowiązujące przepisy dotyczące ruchu samochodów ciężarowych często uniemożliwiają nam dostarczenie towarów w ciągu 8 godzin. Uruchomienie nowego magazynu w centralnej Polsce pozwoli nam na poprawę jakości obsługi.
– Czy Pana zdaniem rynek sieci hurtowni elektrotechnicznych osiągnął stan względnej równowagi?
– Raczej nie. Słyszałem opinie, że w Polsce nie ma więcej miejsca, niż na trzy, cztery duże sieci. Moim zdaniem nie jest to do końca prawda i bardzo dużo się jeszcze może wydarzyć. Aktualnie jedynie około 40 procent rynku należy do dużych sieci i to daje im jeszcze spore możliwości. Przypuszczam, że z czasem nastąpią jakieś konsolidacje.
Z drugiej strony mniejsze hurtownie przeciwdziałając ekspansji sieci tworzą różnego rodzaju organizacje np. grupy zakupowe, co nie jest złą koncepcją. Na razie grupy zakupowe łączy jedna rzecz tzn. chęć jak najtańszego zakupu towarów. To jest podstawowa wartość, jaką te firmy otrzymują przystępując do grupy zakupowej. Jednak zarządzanie towarami, akcje promocyjne, jednolita polityka handlowa raczej tam nie istnieją. W każdym razie jest to odpowiedź rynkowa na rozwój dużych firm. Oczywiście są także firmy małe, niszowe, które zawsze będą istniały. Nie ma wątpliwości, że najwięksi gracze na rynku nie będą w stanie pokryć całej Polski – to jest praktycznie niemożliwe.
– Jaka jest rola systemów informatycznych w działaniu sieciowej hurtowni elektrotechnicznej?
– Jesteśmy firmą, która w zasadzie zarządza informacją, a za tą informacją przemieszczają się towary. Czyli tak naprawdę my zarządzamy informacjami, które spływają z wielu źródeł, są analizowane w czasie rzeczywistym, odpowiednio selekcjonowane i filtrowane, następnie udostępniane poszczególnym pracownikom w zależności od pełnionych przez nich funkcji. Do tego jest potrzebny potężny system informatyczny.
Warto w tym miejscu wspomnieć, że dwa lata temu wprowadziliśmy w firmie system kodów kreskowych w celu poprawienia efektywności pracy w magazynach, a także zmniejszenia ilości pomyłek. W tej chwili wskaźnik błędów wynosi około 0,15%. W skrócie można powiedzieć na 2000 wydanych asortymentów tylko trzy są niewłaściwe. To bardzo mało. Nasi klienci mają pewność, dużą pewność, że dostaną ten towar, który zamówili. A to jest branża elektrotechniczna i różnice wizualne pomiędzy poszczególnymi produktami są często bardzo nieduże. Kody kreskowe działają we wszystkich oddziałach w całej firmie.

– Dlaczego firma nie przewiduje wypłaty dywidendy za 2004 rok pomimo dobrych wyników?
– Nie jest tajemnicą, że w latach 2001 i 2002 spółka poniosła potężne straty – w sumie około 18 milionów złotych. Zysk, który aktualnie osiągnęliśmy chcemy przeznaczyć na odbudowanie naszego własnego kapitału. Jednak prawdopodobnie w drugim półroczu tego roku Zarząd przedstawi przemyślaną, długofalową politykę wypłacania dywidend w przyszłości.
– Jakie są plany dalszej rozbudowy sieci?
– Co najmniej dwa oddziały uruchomimy jeszcze w tym roku. Sądzę, że docelowo liczba oddziałów powinna wynosić około 50 i uda nam się to zrealizować w ciągu trzech lat. Aktualnie staramy się objąć zasięgiem północną Polskę.
Preferujemy rozwój organiczny tzn. budowę punktów od podstaw. Możliwy jest także model partnerski zakładający współpracę pomiędzy firmami. Nie zakładamy raczej przejmowania istniejących punktów.
– Jaką rolę w rozwoju firmy odegrało wejście Polski do Unii Europejskiej?
– Dla wielkości sprzedaży miało to duże znaczenie – szczególnie w marcu i kwietniu ubiegłego roku. W maju i czerwcu dynamika sprzedaży spadła – przynajmniej w naszym przypadku. Poza tym widać, że akcesja miała zdecydowanie pozytywny wpływ na finansową kondycję przedsiębiorstw polskich. Firmy zaczęły modernizować, naprawiać, reperować. Sądzę, że efekty pojawią się pod koniec tego roku, a tak naprawdę w 2006 czy 2007, kiedy zaczną się nami interesować inwestorzy zagraniczni, zaczną powstawać fabryki, sklepy, biura. Nie mówiąc o inwestycjach w infrastrukturę, kanalizację, wodociągi, drogi. To też powinno pomóc we wzroście sektora budownictwa.
Drugim elementem, o którym trzeba pamiętać jest łatwość przepływu towarów w ramach Unii. A co za tym idzie rozszerza się gama potencjalnych dostawców.
– Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał
Jacek Różański