Rozmowa z Andrzejem Ciskowskim, prezesem hurtowni Acel

– Hurtownia Acel specjalizuje się w sprzedaży kabli i przewodów. Dlaczego wybór padł właśnie na ten asortyment?
– Rzeczywiście, tak początkowo to wyglądało, gdyż było to konsekwencją tego czym firma zajmowała się na starcie swej działalności, jako firma wykonawcza i w odpowiedzi na oczekiwania rynku.
Jednak życie ciągle weryfikuje nasze założenia. W tej chwili dążymy do tego, aby działalność firmy opierała się na sprzedaży co najmniej kilku podstawowych rodzajów produktów. Staramy się, aby udział kabli nie przekraczał 20 – 30% całkowitego obrotu. Głównie z powodu bezpieczeństwa finansowego. Sądzę, że w niedalekiej przyszłości uda nam się uzyskać pożądaną strukturę sprzedaży, przesuwając punkt ciężkości również na inne ważne asortymenty.
Początkowo zajmowaliśmy się wyłącznie kablami. Posiadamy odpowiednie wyposażenie, oprzyrządowanie. Jest to bardzo specjalistyczna branża wymagająca właściwej infrastruktury do przechowywania, przewijania, dużych powierzchni, stojaków.
Tym niemniej ostatnie dwa lata pokazały, że rynek kablowy jest bardzo trudny i niebezpieczny. W większości inwestycji kable stanowią znaczny ich udział. W razie wystąpienia trudności, problemów z finansowaniem – a to zdarza się ostatnio często – przekłada się to na podwyższone ryzyko prowadzenia tego typu interesów.

– Czy Pana zdaniem w przypadku kabli to ryzyko jest większe niż w innych działach elektrotechniki?
– Myślę, że pozostałe działy dotyczą te same problemy. Należy mieć jednak świadomość, iż w przypadku kabli zdarzają się często duże, jednorazowe dostawy. Dlatego jest bardzo duża konkurencja na rynku i nie wszyscy grają fair. Sytuacja staje się szczególnie trudna, jeżeli ma się za partnera firmę, która równolegle usiłuje wprowadzać towar na rynek.
Bardzo ostra konkurencja cenowa doprowadziła do pewnych wynaturzeń, anomalii. Walka o pojedyncze procenty marży, duże ryzyko finansowe kończy się często źle. Dlatego chcemy zmienić strukturę sprzedaży, żeby ograniczając ryzyko zabezpieczyć egzystencję firmy.
– Jaka sytuacja powstała po przejęciu przez Telefonikę konkurencyjnych kablowni?
– Były duże nadzieje na uporządkowanie rynku. Ale moim zdaniem się nie spełniły. Ostatnie dwa lata pogłębiły problemy, jakie są na rynku kablowym.
– Co stanowi największy problem?
– Ja powiem inaczej – my oczekiwaliśmy zasadniczych rozwiązań systemowych. Chodziło nam przede wszystkim o pracę w normalnych warunkach tzn. z określoną marżą, z określonymi terminami płatności, z uporządkowanym rynkiem odbiorców oraz podjęciem kroków zmierzających do ograniczenia konkurencji między dystrybutorami zaopatrującymi się u tego samego dostawcy.
To co się dzieje w tej chwili jest w dużej mierze naznaczone przypadkowością. Pewnych procesów – nawet w dużej skali – nie da się przewidzieć, prognozować. Początkowo wydawało się, że producenci doprowadzą do uporządkowania rynku. Jest inaczej, jest on nadal chaotyczny i rozdrobniony.
Z drugiej strony daje się odczuć silny nacisk firm zachodnich, które dokonują konsolidacji. Grupy z kapitałem zachodnim kupując polskie firmy, które zajmowały się osprzętem przeistaczają je w hurtownie zajmujące się kablami. Potem, ze względu na skalę grupy otrzymują lepsze warunki i z tymi warunkami wychodzą na rynek. Inny problem to sprzedaż poniżej ceny zakupu. Jest to dumping, który ma na celu zdobycie rynku i w efekcie przesunięcie rodzimych firm – które jeszcze walczą – albo w niebyt albo do drugiej ligi.
– Myślę, że to zjawisko się trochę zmniejsza?
– Ostatnio chyba tak. Zostały wprowadzone pewne akty prawne, które powinny teoretycznie zabezpieczać przed tego typu działaniami. Zauważamy też taką tendencję w rozmowach z wykonawcami. Jest łatwiej w tej chwili negocjować z inwestorem, minął chyba czas, kiedy np. 10 wykonawców starało się o inwestycję i podpisywało każde warunki bez czytania umowy. A po pół roku okazywało się, że małymi literkami w warunkach było zapisane, iż przy powiedzmy miesięcznym opóźnieniu to już wykonawca finansuje całą inwestycję.
W całym tym chaosie zaczynają być widoczne mechanizmy, które być może w przyszłości doprowadzą do poprawy sytuacji. Pytanie tylko, kto jest w stanie to wszystko wytrzymać. Przeżyliśmy już zawirowania wynikające z przejęcia Elektrimu przez Tele-Fonikę i przede wszystkim załamanie rynku telekomunikacyjnego. Telekomunikacja praktycznie przestała inwestować. Finalizuje pewne przedsięwzięcia, natomiast nowych nie podejmuje. Ten rynek praktycznie został zamknięty.
– Jak istotny był dla firmy Acel dział kabli telekomunikacyjnych?
– Kable telekomunikacyjne miały około 30% udziału w całkowitej sprzedaży kabli. W tej chwili ta wartość nie przekracza 5%.
– A jak wygląda całkowita struktura sprzedaży w przypadku kabli?
– Do 50% stanowią kable i osprzęt, z czego 30 do 40% to kable energetyczne, 20% to są przewody i na końcu kable specjalistyczne.
– Jakie znaczenie ma import kabli?
– Stanowi on od 5 do nawet 15%. Niektórzy twierdzą, że do 30%. Niewątpliwie jest coraz bardziej zauważalny. W energetyce istotne były dopuszczenia i homologacje, które dzisiaj takiego znaczenia nie mają. W związku z tym od strony formalnej ten rynek się otwiera dla produktów importowanych. Były także pewne bariery techniczne związane z przyzwyczajeniami i doświadczeniami poszczególnych zakładów energetycznych. Dopuszczano kable tylko niektórych producentów. W tej chwili te sprawy można uzgadniać poprzez inwestora z zakładem energetycznym. Zakład ocenia, czy warunki techniczne pozwalają na zastosowanie poszczególnych rozwiązań.
Generalnie funkcjonowały bardzo różne opinie na temat produktów importowanych i krajowych. Niektóre zakłady energetyczne uważały, że kable zachodnie są lepszej jakości, inne twierdziły, że odwrotnie. Często chodziło o niuanse, np. nie pasowały poszczególne narzędzia, występowały różnej grubości izolacje, kable były opracowane według innej normy, nie pasowały końcówki.
Bardzo istotnym elementem jest unifikacja wyposażenia. Utrzymanie niezawodności na danym obszarze wymaga między innymi wyposażenia grup serwisowych w określone narzędzia, osprzęt i kable. W większości zakładów jest preferowany pewien przekrój kabli. Te elementy wpływają na rynek, a to czego sobie klient życzy ma być dostarczone.
– Jaki procent klientów firmy Acel stanowią zakłady energetyczne?
– Jest on coraz mniejszy. Istnieje silne dążenie producentów do zwierania kontraktów bezpośrednich. Jeżeli producent podejmuje decyzję, o pominięciu naszej firmy, to nas pominie. Zawsze może dać lepsze warunki końcowemu klientowi niż nam.
– Jak Pan w takim razie widzi rolę swojej firmy w przyszłości?
– Dla producenta idealny klient to ten, który ma stałe, określone potrzeby, jest w stanie złożyć zamówienie z dużym wyprzedzeniem, dobrze płaci. O takiego klienta trzeba walczyć. Jest oczywiste, że każda firma chce mieć solidnego dostawcę, który potrafi rozwiązywać np. problemy logistyczne. Jesteśmy w stanie swoje koszty bardzo obniżyć dzięki temu, iż obsługujemy wielu klientów. Działamy profesjonalnie przy zachowaniu niskiej ceny jednostkowej.
O źródłach zaopatrzenia decydują, różne mechanizmy. Pozamerytoryczne argumenty będą miały coraz mniejsze znaczenie. Po prywatyzacji każdy właściciel będzie zainteresowany wynikiem finansowym oraz utrzymaniem wysokiej niezawodności pracy. A do tego będzie potrzebował partnera w postaci firmy, która zapewni mu właściwy asortyment we właściwym czasie.
– Czego się Pan spodziewa po wejściu naszego kraju do Unii Europejskiej?
– Dla nas będzie trudniej. Zwiększy się prawdopodobnie ilość konkurentów wchodzących na rynek. Pojawią się pewne nowe asortymenty, które będzie łatwo tu sprzedawać. Jednak ta branża wymaga sporych nakła-dów inwestycyjnych oraz wspomagania doradczego.
Po otwarciu rynku sądzę, że producenci będą szukali konta-ktu z regionalnymi dystrybutorami, którzy posiadają odpowiedni system jakości, infrastrukturę organizacyjną oraz dobre wspomaganie informatyczne. My te warunki już spełniamy. Chcemy też rozwijać sprzedaż przez internet.
Założenia naszej obecnej strategii nie obejmują wejścia na obce rynki. Ale nie wykluczam, że w połączeniu z innymi firmami będziemy próbowali to zrobić. Myślę, że to możliwe. Wymaga niewątpliwie poniesienia nakładów finansowych i zbadania rynku. Poszczególne kontakty z firmami z zachodu dowodzą, że jest szansa na zaistnienie tam. W tej chwili istnieje bariera związana z atestami i wymogami formalnymi, ale jak sądzę po 1 maja 2004 roku będzie łatwiej. Musimy mieć zespół, który potrafi się porozumieć, który zna tamten rynek i zna procedury.
– W jakim kierunku będzie rozwijała się firma Acel?
– Naszym założeniem jest, aby elektroinstalatorowi i inwestorowi dostarczyć wszystko – od małej diody poprzez aparaturę modułową, skrzynki rozdzielcze, oprawy oświetleniowe, słupy po stacje transformatorowe i okablowanie sieci.
Zatrudniamy odpowiednich specjalistów, którzy są w stanie doradzać klientowi i rozwiązywać jego problemy. Ważna jest dobra znajomość asortymentu. Ludzie prowadzący inwestycje nie mogą poszukiwać towaru w różnych miejscach. Powinni zaopatrzyć się we wszystko w jednym miejscu. Staramy się utrzymywać wysokie stany magazynowe. Udaje nam się przewidywać, jakie towary mogą być w danym okresie potrzebne. Jest to kosztowne, ale daje bardzo dobre efekty – pozyskujemy nowych klientów. Czas dostawy jest niezwykle istotny – zdarzają się przypadki, że przejmujemy obsługę firm od konkurencji ponieważ zadajemy pytanie ile towaru przygotować, a nie kiedy. Nie tylko sama cena decyduje o tej współpracy.
Moim zdaniem osiągnięcie sukcesu na tym rynku jest warunkowane stworzeniem pewnej wartości dodanej. Tą wartością jest umiejętność kompletacji, doradzenia i obsłużenia w sposób perfekcyjny klienta. Jeżeli to nam się będzie udawało, to sądzę, że w każdym systemie będziemy mieli szansę egzystować. Staramy się działać według zasady „just in time”, czyli właściwy towar we właściwej cenie we właściwym miejscu.
Fakt, że mamy specjalizację kablową ułatwia działalność. Tam gdzie cena nie jest jedynym parametrem najczęściej wygrywamy. We współpracy z producentem podejmujemy również walkę cenową.
– Czy czujecie Państwo presję ze strony dużych hurtowni sieciowych?
– Trzy, cztery lata temu niektórzy sądzili, że lwią część rynku zdobędzie kilka dużych sieci. Jednak jest na to zbyt wcześnie. Tym niemniej parcie ze strony dużych sieci jest coraz większe. Widać chęć zdobycia rynku, przyciśnięcia producentów i zbudowania swojej pozycji. Ale firmy te nie posiadają odpowiedniego doświadczenia. Chociażby przykład sieci I-Center, która miała i kapitał, i know-how i – nie ukrywajmy – charakteryzowała się pewną arogancją. Była to firma dobrze zorganizowana i miała szansę, żeby być poważnym graczem. Z ich planów zorganizowania 10 hurtowni regionalnych w Polsce skończyło się chyba na pięciu, a i te nie wytrzymały konkurencji. Był to skutek niezbyt fortunnego zarządzania, ale też i zmian na rynku niemieckim.
Tam nastąpiła restrukturyzacja generalnie spowodowana nadprodukcją kabli w Europie. Moce produkcyjne były tak duże, iż powodowały ogromne tarcia na rynku i walkę o klienta wszelkimi metodami, w tym obniżaniem marż. Siemens kilka lat temu sprzedał swoje kablownie, bo stwierdził, że jest to działalność zupełnie nierentowna.
My jednak staramy się walczyć w tych trudnych warunkach. Chcemy być dobrym partnerem dla dobrych producentów. Zawsze koncentrowaliśmy się na dwóch sprawach: niezawodnym asortymencie oraz dbaniu o producentów polskich -mimo, że czasami występowały problemy jakościowe. Zależało nam na tym, żeby nasz rodzimy towar zawsze był dostępny, bo to daje pozytywne przełożenie na rozwój polskich firm i ich dalsze perspektywy.

Rozmawiał
Jacek Różański