Rozmowa z Cezarym Kaczmarkiem,
prezesem Kaczmarek Electric SA,
Kamilem Wywiałem, dyrektorem finansowym
oraz Andrzejem Szyjkowskim, dyrektorem handlowym

– Jak można ocenić sytuację na rynku elektrotechnicznym w roku 2012 z punktu widzenia firmy Kaczmarek Electric? Jakie są prognozy na rok bieżący?
– Cezary Kaczmarek – Generalnie trzeba przyznać, iż większość firm roku 2012 nie może zaliczyć do bardzo udanych. Koniunktura słabła, a na przełomie drugiego i trzeciego kwartału zaczęły się pojawiać problemy z zatorami płatniczymi, które w największym stopniu dotyczyły sektora budownictwa. Po prostu po zakończeniu wielu inwestycji związanych m.in. z Euro 2012 pieniądze zaczęły się kończyć, a kolejny ich dopływ nie był wcześniej planowany. Jednak odnosząc się do sytuacji naszej firmy muszę powiedzieć, iż uważam poprzedni rok za naprawdę dobry – udało nam się go zakończyć sporą progresją obrotów. Częściowo było to spowodowane przejęciem firmy BMK, ale niezależnie od tego uzyskaliśmy wzrosty w wielu obszarach działalności. Przyrost przychodów ze sprzedaży można oceniać na mniej więcej 30% w stosunku do roku 2011 i jest to naprawdę dobry wynik.
Co więcej, przy tych wszystkich niekorzystnych warunkach zewnętrznych, udało nam się utrzymać pełną płynność finansową, co jest jednym z najbardziej istotnych obecnie zagadnień. Płacimy wszystkim dostawcom w terminach, na takich samych zasadach, nie dzieląc ich na poszczególne grupy „lepszych” i „gorszych”, co stanowi dość częstą praktykę na rynku.
Być może jednak najważniejszą kwestią jest fakt, iż zakończyliśmy rok ubiegły pozytywnymi wynikami finansowymi, czyli osiągnęliśmy zyski we wszystkich obszarach działalności. I to pomimo trudnych warunków i szczególnych okoliczności, takich jak np. upadłość jednego z dużych kontrahentów, co skutkowało stratami w wysokości kilkuset tysięcy złotych i koniecznością zrobienia stosownych odpisów w księgowości z tym związanych. Muszę tu podkreślić, że stosujemy dość konserwatywną politykę w zakresie prezentacji danych finansowych, czyli robimy odpisy 100% wartości należności po 120 dniach od ich terminów zapadalności. Nie chcemy po prostu siebie ani rynku oszukiwać. Zdaje się, że niewiele firm podchodzi do tego tak jak my. Dlatego też instytucje finansowe, z którymi ściśle współpracujemy, mają do nas duże zaufanie, ponieważ nasze wyniki są przejrzyste i klarowne.

–Andrzej Szyjkowski – W zasadzie już od 2006 roku realizujemy politykę, która zakłada, iż podnoszenie na siłę słupków sprzedaży nie jest dobrym pomysłem. Nie robimy transakcji na siłę, ograniczamy się pewnymi limitami. Walczymy tylko tam, gdzie widzimy wiarygodnych partnerów. Prawdziwym celem długofalowej strategii jest uzyskanie zysku. Dlatego bardziej koncentrujemy się na sprawach związanych z pozyskaniem gotówki i utrzymaniem płynności niż realizowaniu jak największego obrotu. Sądzę, że jest to jakaś recepta na przetrwanie trudniejszych czasów. Bardzo ważną kwestią jest, że rozumie to nie tylko zarząd, ale też zespół, handlowcy. Wszyscy wiedzą, że robienie wyłącznie „papierowych” transakcji nie jest korzystne dla rozwoju firmy.

–Kamil Wywiał – Zakładamy, iż skończymy rok 2013 na plusie, jeśli chodzi o wielkość obrotów w stosunku do roku 2012 – zarówno w odniesieniu do całej firmy, jak i poszczególnych oddziałów. Na pewno w trudniejszej nieco sytuacji są oddziały działające na rynku inwestycyjnym. W ich przypadku jednak staramy się znajdować nowe segmenty rynku, a „wolne moce” przenieść na większą opiekę nad dotychczasowymi klientami i pozyskiwaniu nowych.

–C.K. – Patrząc wstecz, można powiedzieć, że nasza firma zawsze nieźle sobie radziła w warunkach kryzysu. Być może bierze się to stąd, iż zaczynaliśmy w trudnych czasach, w 2001 roku. Następne lata nie były łatwe, jeśli chodzi o warunki na rynku. Była to niezła lekcja w zakresie walki o przetrwanie, o płynność finansową itd. Kilku naszych kontrahentów zbankrutowało, kilka razy to my otarliśmy się o bankructwo. Zahartowało nas to. A z drugiej strony komfort rozleniwia.
Jeśli chodzi o prognozy na rok 2013 to dalej nie widać symptomów ożywienia i należy zakładać, iż rynek w tym roku się skurczy. Dobre wyniki notowane przez większość przedsiębiorstw w pierwszym i drugim kwartale 2012 roku były w dużej mierze efektem kończenia inwestycji związanych z Euro 2012. Dlatego nawet ich powtórzenie byłoby obecnie dużym sukcesem. Szerokie portfolio produktów i praca w różnych segmentach pozwala nam na kompensację spadków w jednych (np. inwestycyjnym) wzrostami w innych – przemysłowym, utrzymania ruchu, bieżącej sprzedaży dla instalatorów. Dlatego – wracając do naszej obecnej sytuacji – nie możemy stwierdzić, że jest ona słaba czy kryzysowa. Mamy duże, prawie 30% wzrosty po I kwartale 2013 roku i są realne szanse, że 2013 rok zakończymy progresją, być może nawet dwucyfrową. Natomiast nie będziemy tego robić za wszelką cenę. Na pewno będzie to rok ciekawy i pozwoli na zdobycie nowych doświadczeń.

– Jak wygląda struktura organizacji przedsiębiorstwa Kaczmarek Electric?
– A. S. – Struktura firmy jest bardzo płaska, ograniczona, a przez to efektywna. Proces decyzyjny może być dzięki temu bardzo szybki. Nie mamy np. dyrektorów regionalnych. W dziale handlowym decyzje są oddelegowane w większości przypadków do jednostki, która znajduje się najbliżej klienta. Bardziej skomplikowane, strategiczne decyzje podejmujemy w gronie zarządu i to też nie jest długotrwała procedura.

– C.K. – Ważną kwestią jest, iż nie ma u nas narzuconych planów, targetów. System motywacyjny jest powiązany z faktyczną efektywnością, bez żadnych sztucznych ograniczeń. Każdy stara się zrobić w organizacji jak najwięcej tak, jak na to pozwalają aktualne warunki. I to działa. Nie rozliczamy handlowców ze wzrostów, budżetów itd. Oddział może być mniejszy lub większy w zależności od otoczenia i koniunktury, ale powinien być rentowny. W gorszych czasach godzimy się z faktem, że uzyskujemy niższe przychody. Ale dotyczy to wszystkich. Można powiedzieć, że jest to struktura „przyjaźnie” nastawiona do oddziałów, handlowców, nie powodująca niepotrzebnych napięć i frustracji. W dodatku ułatwia przepływ informacji, co jak wiadomo jest niezwykle istotne w każdym przedsiębiorstwie, pozwala wyjaśnić założenia i źródła różnych decyzji, także tych trudnych. Osobiście mam bardzo duże zaufanie do zespołu, który udało się zbudować i często sam sugeruję, aby pewne sprawy były rozwiązywane bez mojego bezpośredniego udziału. Chciałbym też podkreślić, że dla nas miejsca prowadzenia biznesu, lokalizacje są drugo-, a nawet trzeciorzędne. Budujemy firmę wokół ludzi – to jest kluczowe zagadnienie. Staramy się im stworzyć właściwe warunki. Cały czas jesteśmy też otwarci na kolejne wartościowe i kompetentne osoby.

– K.W. – Zazwyczaj pracownikom, którzy ukończyli szkołę średnią, Kaczmarek Electric finansuje studia. Takich osób jest już u nas kilkanaście. Kadra średniego i wyższego szczebla uczestniczy w specjalistycznych, menedżerskich kursach organizowanych przez Harvard Business School. Chodzi o to, aby osoby z nami współpracujące miały szersze, praktyczne spojrzenie na kwestie związane np. z finansami, zarządzaniem. Trzeba mieć świadomość, że można uzyskać pewien poziom funkcjonowania biznesu w miarę łatwo. Jednak bez specjalistycznej wiedzy w zakresie np. inżynierii finansowej trudno to kontynuować i rozwijać.

– Co można powiedzieć z perspektywy pewnego już czasu o rezultatach akwizycji firmy BMK?
– C.K. – Decyzja o przejęciu firmy BMK była kolegialna, zespołowa, konsultowana wcześniej w szerszym gremium. Z punktu widzenia organizacji ryzyko było wysokie, z ewentualnym zachwianiem stabilności firmy włącznie. Tak naprawdę do tej transakcji podchodziliśmy dwukrotnie. W pierwszym podejściu zrezygnowaliśmy, a nasza oferta nie przekonała drugiej strony. Zawiesiliśmy rozmowy na mniej więcej rok. Po tym okresie wróciliśmy do sprawy, opracowując przy tym ciekawy i innowacyjny model przejęcia opierający się na tzw. mechanizmie success fee. Pozwolił nam on zrealizować inwestycję bez zwiększania zadłużenia, a drugiej stronie otrzymać atrakcyjne wynagrodzenie.
Przy tego typu transakcjach pojawia się kilka istotnych wyzwań. Po pierwsze kluczowym zagadnieniem jest zaufanie pomiędzy obydwiema stronami. Szczerze mówiąc dla pracowników firmy przejmowanej operacja taka może być sporym szokiem. Z drugiej strony powstaje też spore poczucie zagrożenia w zespole strony przejmującej. Trzeba się z tym wszystkim uporać rozmawiając z ludźmi, przekonując, zapewnić poczucie bezpieczeństwa. Drugim wyzwaniem są kwestie finansowe i organizacyjne, m.in. związane z dużą progresją w zakresie sprzedaży, płynności finansowej, a co za tym idzie zwiększenie zapotrzebowania na kapitał.
– K.W. – W zasadzie od samego początku rozważaliśmy dwie ścieżki możliwego przejęcia. Pierwsza to po prostu zakup firmy, w związku z czym staliśmy się w pewnym momencie mniejszościowym udziałowcem BMK. Drugą drogą, którą finalnie zrealizowaliśmy, było podjęcie współpracy z pracownikami, czyli przejęcie rynku. W zasadzie ostateczna decyzja zapadła dwa tygodnie przed datą przejęcia i kosztowało to nas masę energii i wysiłku. Wszyscy musieli nauczyć się nowych relacji, podejścia do klientów, nowego systemu informatycznego itp. Co ciekawe, w czasie analiz dotyczących tej transakcji, musieliśmy zbadać także jej wpływ na rynek, ponieważ dostawcy BMK byli też naszymi dostawcami.
– C.K. – Teraz z perspektywy czasu widać, iż zaczęło to całkiem nieźle funkcjonować. Na pewno nabraliśmy do siebie wzajemnego zaufania, a cała operacja zakończyła się niewątpliwie sukcesem. Po upływie roku mam już poczucie stabilności i integralności firmy.
– Obecnie firma planuje wdrożenie nowej platformy informatycznej i narzędzi analitycznych. Jaki to będzie system?
– C.K. – Od kilku lat przymierzaliśmy się do zmiany naszego systemu IT. Jednakże standardowo oferowane w branży rozwiązania nie do końca nam odpowiadały. Prawdopodobnie dlatego, iż mamy nieco inne pomysły na rozwój niż konkurencja. Ze względu na dynamiczne zmiany w firmie obawialiśmy się także wybrać produkt, który za rok czy dwa nie będzie spełniał naszych wymagań. W konsekwencji znaleźliśmy firmę, która weszła na rynek z nowym produktem (system Verto firmy Stremsoft z Zielonej Góry). Jest to system, który charakteryzuje się z jednej strony bogatym zestawem wbudowanych funkcjonalności (ma cechy systemu zamkniętego), a z drugiej dużą elastycznością i możliwością rozbudowy (jest oparty na najnowocześniejszych technologiach, który można „szyć” na miarę). Wdrożenie zacznie się 1 lipca i będzie wieloetapowe. Do czasu jego przeprowadzenia wstrzymaliśmy nieco naszą ekspansję i nowe przedsięwzięcia. W zakresie narzędzi analitycznych zdecydowaliśmy się na jedno z najlepszych dostępnych na rynku, czyli SAP BI. Pozwoli on nam na symulacje, szacunki i w konsekwencji bardziej świadome zarządzanie. Ponadto podjęliśmy decyzję o likwidacji serwerów wewnątrz firmy i przeniesieniu danych na zewnątrz, czyli w tzw. chmurę obliczeniową. Będzie to prawdopodobnie rozwiązanie tańsze niż obecnie, bardziej elastyczne i gwarantujące większe bezpieczeństwo danych.

– W planach jest także rozbudowa centrum logistycznego…
– C.K. – Około trzech lat temu wybudowaliśmy pod Wolsztynem na 4-hektarowej działce nowe centrum logistyczne. Jest to obiekt wysokiego składowania o powierzchni 2000 m2, z pełną infrastrukturą. Jednak powoli staje się on zbyt mały jak na nasze potrzeby. Dlatego, jeżeli warunki rynkowe będą sprzyjające, rozpoczniemy jego rozbudowę o kolejne 3000 m². Obecnie jesteśmy w trakcie przygotowywania dokumentacji.

– Jak wygląda kwestia konkurencyjności, poziomu marż w branży?
– C.K. – Utrzymywanie marż na odpowiednim, akceptowalnym poziomie jest obecnie dość trudnym zadaniem. W porównaniu z innymi branżami rentowności hurtowni elektrotechnicznych są stosunkowo niskie, dlatego jakiekolwiek wahania marż mogą mieć szybkie przełożenie na wynik finansowy. Stąd kluczowym zadaniem w 2013 roku jest ich utrzymywanie na poziomie przynajmniej gwarantującym generowanie dodatniego wyniku finansowego. W pierwszym kwartale widać, iż marże nieznacznie spadają. Na pewno w niektórych segmentach rynku walka jest bezpardonowa. Takim obszarem jest na przykład segment inwestycyjny, który na szczęście nie stanowi dużego udziału w naszych wynikach. Ale determinacja jest tu widoczna i duża. Wynika to ze zmniejszającej się na razie liczby inwestycji. Kolejne pojawią się zapewne wraz z kolejną transzą pieniędzy z Unii Europejskiej.

– W jaki sposób firma współpracuje z partnerami biznesowymi, klientami?
– C.K. – Stawiamy na długofalową współpracę z klientami, zapewniając wielowymiarowe wsparcie techniczne, merytoryczne, w zakresie logistyki itd. Preferujemy też dostawców, z którymi udaje się wspólnie pewne rzeczy planować w perspektywie dłuższej niż jeden rok, ponieważ ze swej strony chcemy mieć poczucie pewnego bezpieczeństwa i przewidywalności. W pierwszym okresie kooperacji potrzebne są spore nakłady pracy i zaangażowania z obu stron, a efekty przychodzą później. Dlatego staramy się wspólnie wypracować model długoterminowego spojrzenia na współpracę. W jego ramach realizujemy inwestycje w kadry, szkolenia, systemy motywacyjne. Generalnie dokonujemy pozycjonowania dostawców na tzw. koszyki A, B, C. Kryteria, od których zależy przynależność firm do poszczególnych koszyków to m.in. poziom marż, udział dostawcy w danym segmencie na rynku itd. Z naszej strony z kolei są to dodatkowe gratyfikacje dla handlowców za sprzedaż produktów danej marki, a także zróżnicowane kanały wsparcia marketingowego, szkolenia. Dostawca z koszyka A jest przez nas bardziej preferowany w całej organizacji, a dostępność jego produktów i ich ekspozycja jest większa.
– K.W. – Przekonujemy też dostawców, żeby planując współpracę z nami uwzględniali szerszy kontekst tzn. sytuację na rynku, koniunkturę, dynamikę zmian, a nie jedynie obroty z poprzedniego okresu.
– A.S. – Nasi najwięksi dostawcy w segmencie aparatury to obecnie Schneider Electric, ABB, Eaton i Siemens. Liderem w segmencie kablowym jest Telefonika Kable, a w oświetleniu Philips Lighting i Osram. Wśród nowych dostawców na uwagę zasługują firmy Omron i Socomec, z którymi umowy podpisaliśmy w tym roku.
– C.K. – Jesteśmy, jak sądzę, bardzo ciekawym partnerem, ponieważ mocno funkcjonujemy w szeroko pojętym segmencie przemysłowym i aparaturowym i osiągnęliśmy tu silną pozycję. Z drugiej strony mamy duży potencjał wzrostowy w innych segmentach, ze względu m.in. na spory zasięg terytorialny. Dobrym przykładem jest np. oświetlenie, którego sprzedaż rośnie szybciej niż dynamika całej firmy. Na pewno będziemy ten kierunek rozwijać.

– Na jakim etapie znajdują się plany wejścia przedsiębiorstwa na Giełdę Papierów Wartościowych?
– C.K. – Około dwóch lat temu przekształciliśmy się w spółkę akcyjną podejmując decyzję, że rynek kapitałowy i pozyskanie z niego środków to dobry kierunek rozwoju. Jednak w ostatnim okresie rynek ten nie wyglądał najlepiej. Poza tym udało nam się realizować różne plany nie korzystając z tego typu finansowania, nie było takiej presji. Być może decyzja o wejściu na giełdę zapadnie nawet w tym roku. Z pewnością nie będzie to jednak duża emisja akcji, wręcz symboliczna, ponieważ nie mamy aż tak dużych potrzeb. Jednak obecność na giełdzie stwarza nowe możliwości i stanowi narzędzie do dalszej ekspansji. Po prostu będziemy mogli szybciej reagować na nadarzające się okazję i szybciej realizować naszą strategię rozwoju.
– K.W. – Chcemy początkowo wejść na rynek New Connect, który jest mniej restrykcyjny pod względem regulacji prawnych, żeby poznać mechanizmy rządzące giełdą, procedury, obowiązki sprawozdawcze, co wymaga dużego zaangażowania i choćby dostosowania systemów informatycznych w celu odpowiedniej prezentacji danych. Ponadto rynek New Connect jest tańszy.

– Kaczmarek Electric ma także społeczną wizję biznesu, której przejawem są choćby organizowane przez firmę maratony kolarskie. Skąd wziął się pomysł na ich organizację?
– C.K. – Działając już dość długo i prężnie w Wolsztynie i okolicach doszliśmy do wniosku, że być może niezłym pomysłem byłoby zrobienie czegoś dla lokalnej społeczności. Idea maratonów rowerowych wzięła się w zasadzie z mojej prywatnej, rowerowej pasji. Objęliśmy patronatem maratony odbywające się w różnych miejscowościach i spięliśmy je w jeden cykl pod nazwą Kaczmarek Electric MTB. Początkowo odbywało się pięć etapów, a obecnie jest ich już siedem i zainteresowanie wyraźnie rośnie, co nas bardzo cieszy. W roku ubiegłym udział w imprezie wzięło ponad 2600 osób, a wzrost frekwencji wyniósł ponad 100%. Ze względu na ilość uczestników musieliśmy wprowadzić tzw. starty sektorowe, dokładnie sprawdzić trasy, wyeliminować zwężenia, wprowadziliśmy też m.in. kategorie juniorskie. Maratony dobrze wpisują się w filozofię firmy rodzinnej, firmy z pasją. Promujemy je jako imprezy rodzinne, gdzie wszyscy niezależnie od wieku znajdą dla siebie odpowiednią rozrywkę. Generalnie łączymy przyjemne z pożytecznym.
– Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał Jacek Różański

Maj 2013