Rozmowa z Januszem Petrykowskim,
wiceprezesem zarządu ABB Sp. z o.o.,
szefem Dywizji Produktów Automatyki

– Od dłuższego czasu mamy do czynienia w Polsce i na świecie ze znaczącym spowolnieniem gospodarczym. Jak w tym otoczeniu odnajduje się koncern ABB?
– Kryzys jest zjawiskiem naturalnym. Trzeba zdawać sobie sprawę, iż obok trendów negatywnych tworzy swoiste wyzwania, które albo zostaną podjęte i wykorzystane jako elementy pozytywne dla realizowanej strategii i wyników własnej działalności, albo zostaną zmarnowane. Każdy uczestnik rynku odbiera go w sposób emocjonalny. Większość z nas jest z jednej strony pracodawcami, pełniąc np. funkcje kierownicze w różnych organizacjach, a równocześnie pracobiorcami, konsumentami, uczestnikami życia społecznego. W każdej z tych sfer w inny sposób odbieramy zjawisko kryzysu. Możemy być jego beneficjentami, w sensie profesjonalnym i w zakresie obszaru, w jakim działamy lub też ofiarami jako konsumenci, poprzez zjawiska negatywne takie jak np. rosnące bezrobocie, deprecjację płac.
Kryzys jest jednocześnie procesem powodującym pewne oczyszczenie „organizmu gospodarczego” oraz testującym uczestników gry rynkowej pod kątem trwałości i niezmienności z punktu widzenia pragmatyki, etyki, odpowiedzialności. Stanowi swoisty katalizator, pozwalający sprawdzić czy strategie uważane w okresie prosperity za dobre i logicznie spójne, funkcjonują także w czasach złej koniunktury, gruntując i umacniając więzi pomiędzy przedsiębiorstwami na okres po wyjściu z niego i powrotu do kolejnego etapu wzrostu. Reasumując – w okresie kryzysu testuje się trwałość i logikę przyjętych strategii działania, determinację inwestycyjną oraz lojalność partnerską w biznesie, a zwłaszcza powiązania gospodarcze kształtujące się w okresie prosperity.
ABB jest aktywnym graczem np. na rynku dystrybucyjnym w zakresie produktów elektrotechnicznych. Mamy swoją strategię, która zakłada, że pracujemy poprzez 25 dystrybutorów w Polsce, razem z którymi docieramy do szerokiego grona odbiorców. I jesteśmy w tym zakresie – pomimo negatywnych zjawisk gospodarczych – absolutnie konsekwentni. Pomimo, że można by obecnie pokusić się o np. rozproszenie rynku.

– Dlaczego ABB nie współpracuje z większą liczbą firm?
– Nie zwiększamy liczby współpracujących z nami przedsiębiorstw – pomimo, że zarejestrowanych w Polsce hurtowników materiałów elektroinstalacyjnych jest około dwóch, trzech tysięcy – ponieważ łatwiej jest przejść przez obecnie panujące warunki podkreślając i budując lojalność z określoną grupą partnerów „na dobre i złe”. Sztuką jest utrzymać dobry mariaż gospodarczy w okresie, w którym rynek staje się trudniejszy – wówczas strony potrafią ściślej się do siebie dopasować. Doświadczenia ABB wskazują, że świetnie się rozumiemy z naszymi głównymi 25 partnerami w tym zakresie.
Muszę podkreślić, że po okresie około jednego roku funkcjonowania w sytuacji znacznie słabszej koniunktury i ścisłego dotrzymywania założeń strategii, porównując osiem miesięcy roku bieżącego do tego samego okresu 2008 roku, odnotowujemy wzrost sprzedaży rzędu 15%. Mam tu na myśli produkty elektrotechniczne, głównie automatykę budynkową.

– Skąd taki wynik w okresie spowolnienia gospodarczego?
– Powód jest prosty – jesteśmy absolutnie konsekwentni w realizacji naszej strategii. Nie burzymy istniejących powiązań, ponadto lepiej współpracuje nam się z mniejszą ilością partnerów przy poszczególnych projektach inwestycyjnych. Nie przyjmujemy samodzielnie do realizacji pewnych zleceń projektowych – nawet takich, które z łatwością moglibyśmy wykonać z pominięciem dystrybutorów – tylko pracujemy nad nimi razem z partnerami. Powiem więcej, wspólnie z dystrybutorami pracujemy na rynku, aby wśród instalatorów, inwestorów, deweloperów, promować ofertę ABB wyzwalając tym samym popyt na nasze produkty, znajdujące się na półkach i w magazynach współpracujących z nami hurtowni.

– Od kiedy koncern ABB w Polsce przyjął taki model działania?
– Strategię nazywaną Top 25 wdrażamy od trzech lat. Wcześniej nasz marketing był oparty o założenia bardziej masowe. Sądziliśmy, że zwiększając ilość dystrybutorów zwiększymy równocześnie możliwości wolumenowej sprzedaży. Funkcjonując w ten sposób nieświadomie zagrażaliśmy niektórym istniejącym na rynku powiązaniom. Na przykład istnieje pojęcie hurtu, ale także podhurtu – mniejsi dystrybutorzy kupują od większych. Ten łańcuch w drodze do końcowego odbiorcy jest budowany według pewnej logiki.
ABB przed laty zwiększając penetrację rynku poprzez docieranie do nawet najmniejszych punktów posiadało olbrzymie kartoteki kontrahentów, ale wcale nie przekładało się to na większą sprzedaż. Mało tego, byliśmy zaskakiwani tym, że relacje na płaszczyźnie lojalnościowej nie układały się często prawidłowo. Głównie dlatego, że nieświadomie przerywaliśmy ten łańcuch powiązań prowadzący do końcowego klienta. Teraz wygląda to zupełnie inaczej.
Nasi obecni partnerzy swoim modelem działania nie odbiegają od standardów europejskich. Rynek w dużej mierze uporządkował się, w porównaniu z sytuacją sprzed 10-15 lat. Są obecni duzi gracze, o dużej krytycznej masie biznesowej, w tym firmy będące częścią światowych firm dystrybucyjnych. Jest też rynek dużych graczy lokalnych oraz rynek mniejszych, rozproszonych dystrybutorów posiadających powiązania z większymi hurtowniami.

– Jakie przedsiębiorstwa zostały wybrane do grupy Top 25?
– Do grupy tej zaliczają się oczywiście firmy największe. Ale także te, z którymi na przestrzeni lat nasze relacje przekształciły się w partnerskie, lojalne i wzajemnie korzystne warunki współpracy. Czyli grupa Top 25 to pewnego rodzaju kompozycja firm dużych, posiadających silną pozycję i spore obroty oraz relatywnie mniejszych, ale takich z którymi przez lata udało nam się wypracować swoistą rzetelność kupiecką.

– W jaki sposób ABB współpracuje na rynku ze swoimi partnerami?
– Naturalne jest, że w okresie kryzysu należy intensyfikować kampanie marketingowe, szczególnie dla nowych grup produktowych. Trzeba też stosować nieco bardziej elastyczną politykę bonusową w stosunku do dystrybutorów, rozumiejąc ich sposób budowania wartości dodanej oraz procesów cenotwórczych. ABB stosuje oczywiście jednolite, zgodne z korporacyjną etyką zasady, starając się wszystkim partnerom oferować równoważne warunki. Nie występuje zjawisko szczególnego preferowania poszczególnych grup klientów. Oczywiście, jak w każdym rozbudowanym systemie bonusowym, występują pewne zależności związane z wielkością obrotów, stopniem obecności towarów na półkach, itd.
W okresie spowolnienia gospodarczego należy przede wszystkim budować siłę partnera, a nie próbować go osłabiać. W praktyce oznacza to szczególnie intensywną działalność marketingową, zwłaszcza w przypadku rozwiązań o wysokim stopniu technologicznego zaawansowania, w których cena nie jest elementem decydującym o wyborze klienta. Wówczas właśnie trzeba promować najnowsze konstrukcje, odwołujące się do nieco wyższego segmentu oczekiwań klientów, tam gdzie wartość dodana mierzona jest funkcjonalnością, a nie wyłącznie ceną. Ale także bardzo istotna jest elastyczna polityka bonusowa w stosunku do partnerów, ponieważ w kryzysie musimy przeżyć my i nasi partnerzy. W przeciwnym wypadku cały skomplikowany system rozreguluje się, a jego późniejsza odbudowa będzie bardzo trudna i długotrwała. Zasada jest prosta: ceny obniżyć jest bardzo łatwo, ale wrócić do ich poprzednich poziomów niezwykle trudno. Dlatego lepiej tego nie robić bez wyraźnego powodu. Być może klienci kupią nieco mniej, ale na pewno rozważniej.

– Czy na polskim rynku elektrotechnicznym widać tendencję do nieracjonalnego korygowania poziomu cen?
– Gracze dominujący na rynku, w warunkach spowolnienia gospodarczego, próbują dyskontować swoją wiodącą pozycję – przeważnie po początkowym dokonaniu optymalizacji kosztów własnych – poprzez podnoszenie cen. Ale rynek nie zawsze chce się na to zgodzić. Mechanizm ten może zadziałać raczej w okresie dobrej koniunktury.
Na polskim rynku elektrotechnicznym można zaobserwować zjawisko, polegające na tym, iż w okresie prosperity zamiast naturalnej i racjonalnej tendencji zwyżkowej w zakresie cen, trwa niekończąca się walka cenowa pomiędzy konkurentami. W efekcie poszczególni gracze nie mogą, w tym dobrym gospodarczo okresie, zaspokoić swoich potrzeb ekonomicznych i „wykrwawiają się” wzajemnie. W następującym potem okresie spowolnienia nie mają więc zbudowanych odpowiednich zasobów finansowych na przetrwanie trudnych czasów. Wtedy właśnie występuje tendencja do przenoszenia na rynek własnych kłopotów, np. z restrukturyzacją kosztów stałych, poprzez podnoszenie cen.
W dłuższej perspektywie ceny konkurentów zbliżają się jednak do siebie. Powstaje więc pytanie, z kim klient będzie chciał współpracować. Oczywiście z tym, kto będzie np. posiadał lepsze systemy obsługi logistycznej, lepsze rozwiązania w zakresie elektronicznego obiegu dokumentów i zamówień. Bardzo ważna jest także dobra atmosfera i relacje partnerskie, które szczególnie intensywnie buduje się w okresie nie najlepszej sytuacji rynkowej.
Kryzys jest świetnym testerem postaw, strategii, taktyki oraz umiejętności perspektywicznego myślenia. Bo po stagnacji nastąpi poprawa sytuacji gospodarczej. Prawda jest taka, iż nie ma uniwersalnych metod, nie wszyscy z tego kryzysu wyjdą tacy sami, a także nie taka sama ilość przedsiębiorstw po kryzysie będzie dalej funkcjonować. Bo jest to okres próby, który przetrwają niekoniecznie najmocniejsi i najwięksi. Przetrwają także małe i średnie firmy pod warunkiem, że będą rozumiały szanse, jakie przed nimi ten kryzys stawia.

– ABB nie zalicza się jeszcze do wiodących na polskim rynku producentów w segmencie automatyki budynkowej, aparatury niskich napięć. Dlaczego?
– Rzeczywiście, nie mamy tutaj jeszcze bardzo mocnej pozycji, tym niemniej pracowicie do niej z roku na rok aspirujemy. Nie możemy powiedzieć, że ustabilizowaliśmy nasze udziały w rynku na odpowiednio wysokim poziomie. Ale z drugiej strony oznacza to, że jeszcze nie zgubiliśmy czujności, nie odczuwamy zadowolenia z osiągniętych wyników i nie próbujemy ich dyskontować. Inspiruje nas to i dopinguje do wykorzystywania bardziej agresywnych, nowoczesnych metod marketingowych, innego podejścia do rynku. Wcześniej trochę tego brakowało.

– Które grupy produktów są szczególnie istotne w ofercie przedsiębiorstwa?
– Siła ABB płynie m.in. stąd, iż jest jednym z niewielu graczy na rynku, których paleta ofertowa – począwszy od osprzętu elektroinstalacyjnego do rozdzielnic niskiego napięcia do 4500 A – zawiera w zasadzie wszystkie możliwe komponenty i aparaty. Nie ma chyba na rynku innej firmy, która miałaby aż tak pełne, dopięte i bogate portfolio produktów w każdej ich podgrupie. Dlatego nie chcemy stosować strategii dawania priorytetów poszczególnym grupom wyrobów. Na pewno jednak jesteśmy relatywnie mocni w zakresie energoelektroniki, falowników, systemów rozdzielczych niskich napięć, wyłączników niskich napięć, aparatury łączeniowej. Budujemy intensywnie swoją pozycję w dziedzinie styczników i aparatury modułowej.

– Czy ABB, członek Stowarzyszenia KNX, obserwuje na rynku polskim istotny wzrost zainteresowania komponentami przeznaczonymi do budowy tzw. inteligentnych budynków?
– Obecnie jest to już pewien znaczący fragment rynku, chociaż nie można na razie porównywać go pod względem wielkości obrotów np. z aparaturą standardową. Nie ma też w Polsce wielu firm posiadających pełne portfolio tego typu aparatury oraz głęboką wiedzę na temat takich instalacji. ABB należy bez wątpienia do liczących się graczy w tym sektorze. Nasza sprzedaż w ciągu ostatniego roku wzrosła tu o ponad 100 procent, co wskazuje na dużą dynamikę i spory potencjał. Rozwój tego rynku w aktualnie panującym, niezbyt sprzyjającym otoczeniu gospodarczym nie jest zresztą niczym dziwnym, ponieważ kryzys nigdy nie dotyka w równym stopniu wszystkich grup społecznych. Dywersyfikacja postaw konsumpcyjnych idzie wówczas bardzo daleko, co jest istotne biorąc pod uwagę fakt, iż nie mówimy o produktach masowych, ale raczej luksusowych.
Istnieje w Polsce powiększająca się grupa osób, które rozumieją, że konsumpcjonizm nie jest jedynie powiększeniem wolumenu spożycia, ale także oczekiwaniem podwyższenia jakości samego życia. Jest to naturalnie grupa posiadająca odpowiednie środki finansowe do realizowania swoich zamierzeń nawet w warunkach spowolnienia gospodarczego, mogąca w ten sposób m.in. pokazać otoczeniu, że kryzys jej w dużym stopniu nie dotyczy. I nie wynika to jedynie z próżności – generalnie rośnie w kraju świadomość, że można i należy zaspokajać także potrzeby wyższego rzędu. Powoli zmieniają nam się priorytety, a poczucie komfortu jest potrzebą naturalną. Dlatego bogatsza warstwa społeczeństwa rodzi popyt na bardziej zaawansowane rozwiązania np. inteligentne budynki.
Podam przykład – ABB zrealizowało w Krakowie projekt, razem z lokalnym deweloperem, polegający na rozszerzeniu jego standardowej oferty o apartamenty, których stopień doposażenia w różne funkcjonalności systemu KNX był określany przez klientów, a koszty doliczane do ceny metra kwadratowego. Efekt był taki, że największym powodzeniem cieszyła się najbardziej zaawansowana funkcjonalnie i oczywiście najdroższa opcja wyposażenia w aparaturę inteligentnego budynku.
Uważam, że technologie takie jak KNX mają przed sobą bardzo dobrą przyszłość i wręcz burzliwy rozwój. Ma to związek z rosnącą zamożnością społeczeństwa i zwiększającą się wiarą w siłę nabywczą pieniędzy, ale nie tylko. O stopniu wyrafinowania nowych rozwiązań decyduje w dużej mierze nowe pokolenie. Ludzie starsi przeważnie swoje potrzeby zabezpieczyli i nie generują już masowego, rynkowego popytu na nowe konstrukcje. Wolumenowe potrzeby tworzy nowa generacja, dla której nowoczesne interfejsy, oprogramowanie, Internet to norma i standard. Dla niej brak inteligentnych instalacji w domu może być nawet zaskakujący. A siła opiniotwórcza tej grupy społecznej jest olbrzymia – nie tylko jest ona czynnikiem dominującym dla postaw konsumenckich, ale także kształtuje pewne wzorce dla następnych już nawet nie pokoleń, ale wręcz roczników.
Muszę tu podkreślić, że jeśli chodzi o KNX, to ABB oferuje swoje produkty, szkolenia, treningi i certyfikacje. Natomiast realizacjami dla końcowych klientów zajmują się integratorzy. Nasze wyroby trafiają bezpośrednio do nich, a oni wprowadzają je na rynek. To też jest element globalnej strategii opierającej się na partnerstwie, lojalności i wzajemnych korzyściach. Strategii fundamentalnej w okresie spowolnienia gospodarczego.

– ABB otwiera we wrześniu pierwszą polską fabrykę w Łódzkiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej w Aleksandrowie Łódzkim. Co przemawiało za jej ulokowaniem w naszym kraju?
– Produkty ABB w obszarze niskonapięciowym w zdecydowanej większości wytwarzane są przez fabryki znajdujące się poza Polską. Wyjątkiem są systemy energoelektroniki produkowane w kraju oraz rozdzielnice nn, wytwarzane jednak w oparciu o komponenty sprowadzane zza granicy. W zasadzie Dywizja Produktów Automatyki była od momentu swojego powstania importerem i tzw. master dystrybutorem, który zajmował się docieraniem do firm typu OEM, integratorów, hurtowni.
Znamienne jest, że nowa fabryka silników niskonapięciowych uruchamiana jest w Polsce w czasie ewidentnego spowolnienia gospodarczego. Świadczy to o tym, że grupa ABB jako cały koncern kieruje się zdrowym rachunkiem ekonomicznym, racjonalizuje swoje koszty i dokonuje odpowiedniej optymalizacji, nie tylko w skali lokalnej. Nowe miejsca produkcyjne i równocześnie nowe miejsca pracy lokowane są w krajach, w których można liczyć nie tylko na niższe koszty, ale także na sprawną kadrę menadżerską, doświadczonych inżynierów, projektantów. Bardzo istotny jest też stopień kultury technologicznej wszystkich pracowników produkcyjnych. I Polska wszystkie te warunki spełnia, także te dotyczące kompetencji, wiarygodności, przewidywalności naszych rynków.
Mówimy tu cały czas o pierwszej dużej inwestycji ABB w naszym kraju. Ale powstaje już kolejna fabryka, która będzie zajmowała się produktami i systemami dla energoelektroniki. I na pewno nie powiedzieliśmy jeszcze ostatniego słowa.
– Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał
Jacek Różański

Wrzesień 2009