Rozmowa z Gillesem Revellin, prezesem Schneider Electric Polska Sp. z o.o.

– Czy Pana zdaniem istnieje jeszcze możliwość, aby zablokowana przez Komisję Europejską fuzja Schneidera z Legrandem doszła do skutku?
– Według moich informacji szanse na tę fuzję są obecnie praktycznie zerowe. Decyzja Komisji jest ostateczna.
– Co Schneider zrobi w takim razie z akcjami Legranda, których posiada 98%?
– Obecnie zarząd Schneidera prowadzi w tej sprawie konsultacje. Są dwie możliwości – oddać akcje Legranda każdemu akcjonariuszowi Schneidera lub sprzedać je globalnie.
– Dlaczego zatem, zamiast najpierw uzyskać zgodę Komisji, a dopiero później skupować akcje Legranda, zarząd Pana firmy uczynił odwrotnie?
– Chodziło o zablokowanie możliwości wrogiego przejęcia firmy Legrand przez konkurentów. Chcieliśmy, aby akcjonariusze Legranda czuli się bezpiecznie. Poza tym wcześniej mieliśmy już sygnały z Komisji, że nie będzie blokowała fuzji. Niestety, stało się inaczej.
Połączenie obu firm miało być operacją całkowicie dobrowolną, „przyjaznym przejęciem”. Zarządy i akcjonariusze obu firm wcześniej się porozumiały i współpracowały nad szczegółami fuzji. Planowaliśmy współpracę przy rozwijaniu nowych produktów, co oznaczało by przecież korzyści dla klientów. Co więcej – przy skupowaniu akcji współpracowaliśmy także z Komisją Europejską. Dlatego ostateczna decyzja Komisji była dla nas tak wielkim zaskoczeniem.

– Jak Komisja uzasadniła brak zgody?
– Komisja stwierdziła, że nowa firma (po połączeniu) miała by pozycję monopolisty na kilku rynkach europejskich.
– Wątpliwości takich nie było, gdy kilka lat temu łączyły się ABB i Alstom…
– Proszę nie wymagać ode mnie, abym szczegółowo komentował działania Komisji. Mogę powiedzieć jedynie, że o zablokowanie fuzji starało się kilka konkurencyjnych firm.
– Jakie firmy?
– Nic więcej na ten temat nie powiem.
– Skoncentrujmy się w takim razie na polskim rynku. Jaki wpływ będzie miała obecna sytuacja na polskie spółki Schneidera i Legranda?
– W Polsce działa firma Legrand Fael, której właścicielem jest Legrand we Francji. Z kolei polskie firmy Schneidera należą do spółki-matki we Francji. I ta sytuacja pozostaje bez zmian.
– Jest Pan bardzo oszczędny w słowach. Może więcej powie Pan w takim razie o planowanym wcześniej przez Schneidera zakupie kontrolnego pakietu akcji Relpolu, producenta automatyki z Żarów?
– Jestem oszczędny w słowach, gdyż wszystkie zagadnienia, o które Panowie mnie pytają, są obecnie na etapie konsultacji.
Wracając do Relpolu – w tym roku w tej sprawie nie zapadną żadne decyzje. Relpol jest dostawcą dla Schneidera miniaturowych przekaźników i na tym polu rozwijamy współpracę.
– Mariusz Wróbel, nowy prezes Relpolu, wypowiadał się niedawno na łamach dziennika Parkiet, że decyzja o znalezieniu inwestora strategicznego została jedynie odłożona.
– Obecnie nie są prowadzone żadne negocjacje w sprawie zakupu akcji Relpolu. Owszem, w pierwszej połowie roku takie rozmowy prowadziliśmy, ale obecnie skupiamy się jedynie na wspólnym rozwijaniu produktów. Dla Relpolu nie jesteśmy jednym z wielu klientów – wspólnie opracowujemy nowe wersje przekaźników, ich plan marketingowy. Na razie nie myślimy o innej, kapitałowej współpracy, chociaż – przyznaję – były takie zamierzenia.
– A czy są w takim razie jakieś inne polskie firmy, których przejęciem jest zainteresowany Schneider?
– Od dłuższego czasu – co nie jest przecież tajemnicą – staramy się o zakup od Elektrimu firmy Emit, producenta silników i transformatorów. Na początku roku podpisaliśmy w tej sprawie umowę, która miała być sfinalizowana do końca czerwca. Od pewnego momentu jednak negocjacje – z winy Elektrimu – zostały wstrzymane i obecnie czekamy na ruch Elektrimu. Podkreślę, że jesteśmy gotowi inwestować w ten zakład, zwiększyć jego zatrudnienie i produkcję, ale nic nie poradzimy na to, że nasi partnerzy nie respektują umowy.
– Czy są jakieś plany rozwoju produkcji w Polsce?
– Nasze plany dotyczyły przede wszystkim rozwoju firmy Emit. Jeżeli umowa ta ostatecznie nie dojdzie do skutku, być może rozpoczniemy budowę nowego zakładu od podstaw. Możliwy jest również przeciwny wariant – nie mogę wykluczyć, że zarząd we Francji podejmie decyzję o rozpoczęciu produkcji w innym kraju.
– Jaka część tych wyrobów, które są produkowane w fabrykach Schneidera w Polsce, jest eksportowana?
– Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie – przykładowo obecnie 100% produkcji zakładu w Bukownie idzie na eksport. Nasz system logistyczny jest jednak tak skonstruowany, że działamy poprzez specjalne centra dystrybucji – pomimo tego, że fabryka jest w Polsce, nie kupujemy bezpośrednio od niej, lecz właśnie z takiego centrum. Bukowno produkuje 50 typów wyłączników, a oferta Schneidera w tej dziedzinie zawiera 1500 produktów. Klient musi mieć możliwość wyboru każdego z naszych wyrobów. Wspomniane przeze mnie centra dystrybucyjne są poza Polską, dlatego tak trudno ocenić mi globalną wartość eksportu.
– Uściślijmy: jeśli polska firma chce kupić urządzenia produkowane w Bukownie, to one są formalnie importowane do Polski z centrum logistycznego poza granicami naszego kraju?
– W pewnym uproszczeniu tak to właśnie działa. Oczywiście – w sytuacji, gdy urządzenie miałoby przemierzać tysiące kilometrów w obie strony – odchodzimy od tego schematu.
Nieco inaczej sytuacja wygląda w przypadku innych kupionych przez nas zakładów: Eldy ze Szczecinka i bydgoskiej Eltry. W ich przypadku udział eksportu wynosi kilkanaście procent.
– Zmieńmy nieco temat. Większość firm – szczególnie dotyczy to właśnie branży elektroenergetycznej – narzeka na spowolnienie wzrostu gospodarczego w Polsce. Czy Pana zdaniem obecnie jest dobry moment na ograniczanie działalności, czy wręcz przeciwnie – na kupowanie innych firm i zwiększanie udziału w rynku?
– Od kilku lat stale zwiększamy udział w rynku. Sytuacja całej branży jest jednak bardzo trudna. Recesję odczuwa wielu naszych klientów, a my staramy się pomagać tym, którzy do tej pory byli wobec nas lojalni.
– Co to znaczy „klient lojalny wobec Schneidera”?
– To taki klient, który promuje produkty Schneidera, współpracuje z nami, robi szkolenia dla sprzedawców, kiedy jest to potrzebne. To przede wszystkim klient, który jest aktywny. Polityka Schneidera jako koncernu – która nas zdecydowanie odróżnia od konkurencji – polega na tym, że nie zajmujemy się wyłącznie produkcją urządzeń i sprzedawaniu ich z odpowiednią marżą. Stawiamy na partnerstwo – nasz partner przejmuje na siebie częściowo obowiązek promowania naszych produktów, tworzenia zaplecza merytorycznego i technicznego z tym związanego, ale również odczuwa związane z tym wymierne korzyści.
– Ma Pan na myśli hurtownie elektrotechniczne?
– Nie tylko. Oczywiście hurtownie to jeden z ważniejszych kanałów dystrybucji, ale mam na myśli przede wszystkim producentów rozdzielnic, biura projektowe itp. Chodzi więc o te firmy, które w łańcuchu dostaw są bezpośrednio przed klientem finalnym. Bezpośrednio dla klientów finalnych – takich jak np. Stomil Olsztyn czy MasterFoods – sprzedajemy może 10% produkcji. Co więcej – udział klientów finalnych w naszych globalnych obrotach zmniejsza się z roku na rok. Przyznają Panowie, że jest to zasadnicza różnica w stosunku do konkurencji.
– Wróćmy do pytania o skutki recesji.
– Wobec 15-20-procentowego spadku obrotów na polskim rynku elektrotechnicznym nasze obroty wzrosną w tym roku mniej więcej o 10%. Nie jest to jednak, przyznaję, taki wzrost jak w latach ubiegłych.
– Coraz więcej firm odczuwa brak płynności, związany m.in. z zatorami płatniczymi. Stwierdził Pan, że Schneider pomaga lojalnym klientom. Na czym polega ta pomoc?
– Przede wszystkim staramy się z nimi rozmawiać. Dla najważniejszych partnerów, którzy mają przejściowe problemy z płynnością, przygotowujemy np. harmonogram płatności, dzięki czemu mogą się oni dalej rozwijać. Prowadzimy dla nich szkolenia, dotyczące windykacji należności, zarządzania płynnością – traktujemy ich po prostu jako partnerów, a nie jak firmy, które kupują od nas towar. Z naszej strony jest to długoterminowa inwestycja: zdajemy sobie sprawę, że nie wszystkie firmy w Polsce mają tak silne zaplecze finansowe jak Schneider.
– Wielu konkurentów Schneidera – Siemens, General Electric – wchodzi w nowe obszary działalności. Zajmują się np. telefonią komórkową, systemami dla medycyny i wieloma innymi dziedzinami, które wcześniej nie były w kręgu ich zainteresowania. Tendencja ta jest zresztą coraz bardziej powszechna wśród wielu ponadnarodowych koncernów, jakim z pewnością jest Schneider. Jaka jest wasza strategia na najbliższe lata?
– Podstawową dziedziną naszej działalności jest branża elektrotechniczna. W tym jesteśmy dobrzy i chcemy, aby tak pozostało. Przyznaję, że kilkanaście lat temu Schneider był właścicielem walcowni, huty czy firm budowlanych, ale ostatecznie skoncentrowaliśmy się na rynku elektrotechnicznym.
– Jak Pan ocenia konkurencję w Polsce?
– Dla nas konkurencją są firmy produkcyjne, które wykonują również instalacje elektryczne. Producent rozdzielnic nie jest natomiast dla Schneidera konkurentem, lecz klientem lub partnerem. To jest bardzo istotna różnica – takie firmy jak np. ABB, Moeller czy Siemens również sprzedają swoje produkty, ale sprzedają gotowe urządzenia. Dlatego konkurują ze swoimi klientami, czego my nie robimy, gdyż oferujemy komponenty. Dla Schneidera np. każdy z Elektromontaży jest klientem, a dla ABB – konkurentem.
– Spośród największych konkurentów nie wymienił Pan General Electric.
– General Electric w Polsce jest bardzo aktywny. Po zakupie Apeny i Elestera może mieć jednak problemy ze zintegrowaniem tych firm z całym koncernem. Myślę, że proces ten potrwa co najmniej kilka lat. Kolejnym zagrożeniem dla General Electric – nie dzisiaj, ale za kilka lat – może być, paradoksalnie, 50-procentowy udział w kapitale sieci hurtowni El-Centrum.
– Dlaczego?
– Po prostu nie można mieć ciastka i je zjeść – a więc być zarówno producentem, jak i hurtownikiem. W dłuższej perspektywie te dwie dziedziny wzajemnie się wykluczają. Powstaje konflikt interesów.
– Polskie firmy zarzucają często zagranicznym koncernom, że ich polityka zdobywania rynku polega w dużym stopniu na dumpingu.
– Jeżeli firma działa w ten sposób to znaczy, że nie ma sprecyzowanej jasnej strategii rozwoju. Każdy, kto próbuje dumpingu wcześniej czy później tego żałuje. Jest to polityka bardzo krótkoterminowa.
Schneider jest firmą giełdową i jesteśmy zobowiązani wypracować zysk, ponieważ tego oczekują od nas akcjonariusze. Zysk ten mamy co roku. Nie możemy sobie pozwolić na stosowanie dumpingu. Ponadto, jak już mówiłem, nie produkujemy telefonów komórkowych, sprzętu AGD, pralek, telewizorów czy innych wyrobów, którymi można by było kompensować nasze działanie dumpingowe na danym rynku. Nie możemy sobie pozwolić na taką politykę i nigdy takiej polityki nie stosowaliśmy.
– Czym Schneider chce zaskoczyć polski rynek w przyszłym roku?
– Za kilka miesięcy zamierzamy wprowadzić nową gamę szynoprzewodów. Jeszcze w tym roku natomiast na rynku pojawił się wyłącznik próżniowy Evolis, a także następca wyłącznika Masterpact – Masterpact NT & NW. Wprowadzimy też nowe styczniki TeSys, w sprzedaży których Schneider od wielu lat jest liderem. Ta nowa gama całkowicie zrewolucjonizuje podejście do styczników, m.in. poprzez wprowadzenie możliwości ich łączenia – system Quickfit.
Będziemy proponować nową ofertę rozdzielnicy niskiego i średniego napięcia. Jest ona produkowana przez naszych partnerów. Generalnie – w ciągu trzech lat wymieniane jest 80% naszej oferty na nowocześniejszą.
– Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali
Jacek Różański
i Mariusz Ignatowicz